Zdaniem profesora Tomasza Kocha w tradycyjnej fabryce tylko 15% do 20% procesów wpływa na zwiększenie wartości dodanej. W wielu fabrykach ciągle występuje jeszcze marnotrawstwo. Nie wystarczy tylko doskonalenie aspektów związanych z efektywnością zabiegów i czynności technologicznych. Należy zwrócić uwagę na istotę przepływu w całym systemie, to pozwoli na skrócenie produkcyjnych czasów przejścia[1]. Często wyróżnia się następujące słabe punkty:
- wysokie zasoby na produkcji,
- długie cykle produkcji,
- nie dotrzymanie terminowości w dostawach dla klienta,
- niską elastyczność i niski czas reakcji,
- wiele rozwiązań IT, które nie są ze sobą kompatybilne, dokumentację
- papierową, niską synchronizację między działami lub oddziałami,
- zbyt słabą kulturę ciągłego ulepszania (ang. Continual Improvement Process) na produkcji
- czy małą przejrzystość na produkcji.
Często zostają zameldowane ilości z produkcji takie jak: dobry wyrób, czy ilość odpadów, które zostają zaksięgowane w systemie klasy ERP, nie zaś wartości, wyrażone w jednostce czasu, których analiza i znajomość może pomóc w optymalizacji procesów, jak czas przezbrojenia, przestojów czy czas operacji. Dane te są podstawą mierników OEE (ang. Overall Equipment Effectiveness, pl. Całkowita Efektywność Wyposażenia). Przestoje maszyn i przyczyny wytwarzania odpadów często nie są dokumentowane. Wiele pytań prowadzących do optymalizacji i planowania produkcji nie może uzyskać ad hoc odpowiedzi. Brak również rzetelnych informacji o wydajność maszyn. Większość danych podstawowych o wydajności w systemie ERP jest często zapisana o 10% – 20% powyżej faktycznej wartości. W rzeczywistości parametry do planowania odbiegają od stanu rzeczywistego; nie są systematycznie mierzone i porównywane z danymi podstawowymi w systemie ERP. Wskaźnik OEE wykorzystuje się w około ¼ fabryk, gdyż brak jest danych z produkcji[2]. Według J. Lipiaka „wskaźnik OEE jest metodą pomiaru i wizualizacji tego, jak efektywnie wykorzystywane są zasoby produkcyjne. W bardzo dużym uproszczeniu można stwierdzić, że OEE pokazuje (w wartości procentowej) jaką część pracy maszyny wykonały w stosunku do teoretycznej maksymalnej wartości”. To umożliwia identyfikację „wąskich gardeł” i głównych problemów przedsiębiorstwa[3].
Wyżej opisane luki są często motywacją wprowadzenia systemu klasy MES (ang. Manufacturing Execution System, pl. System do Realizacji Produkcji). Przedsiębiorstwo produkujące wyroby elektroniczne i mechatroniczne dla branży automotive, produkujące w kilkunastu krajach, opisuje następujące przyczyny i sytuacje, które wpłynęły na wdrożenie systemu klasy MES.
Za sytuacje wyjściową należy uznać ewolucję technologiczną produktów, która wymusza coraz bardziej złożone środowisko produkcyjne. Od prostych przełączników do złożonych modułów mechatronicznych czy wzrastające standardy bezpieczeństwa dla systemów wspomagania kierowcy. Co za tym idzie zmniejszenie współczynników awarii i błędów na produkcji jest konieczne w przypadku bardziej złożonych produktów. Niemal wszyscy producenci wymagają od swoich dostawców, szczegółowego opisu części, śledzenia procesu i identyfikacji produktu. Dodatkowe jakościowe wymagania muszą zostać uwzględnione. Szybka reakcja w przypadku problemów z jakością jest nieunikniona. Dzięki systemowi MES jest możliwa skuteczna wymiana danych produktów w ramach globalnej sieci produkcyjnej, a dostarczanie dodatkowych danych w celu usprawnienia procesów operacyjnych i śledzenia produktów jest również łatwo dostępne.
Wdrożenie systemu klasy MES może być dla wdrażającego przedsiębiorstwa jedną z metod standaryzacji i może pozytywnie wpłynąć na procesy całej organizacji, tworząc wartość dodaną i wprowadzić standardy do takich składowych jak metodologia zarządzania projektem poprzez zdefiniowanie jasnego zakresu projektu. Pozytywne zmiany zachodzą też w globalnej organizacji przedsiębiorstwa – zdefiniowane są globalne i lokalne komitety sterujące. Zdefiniowany globalny zespół MES wspiera lokalne zespoły MES i służy transferem wiedzy. To pozwoliło osiągnąć ustrukturyzowane podejście i jasno określiło zakres odpowiedzialności. Globalne i lokalne sterowanie zapewniło sprawne działanie na poziomie strategicznym i operacyjnym, przygotowało dane oddziały przedsiębiorstwa w różnych krajach na zmianę, która towarzyszy wdrożeniu MES. Wszystkie istotne procesy MES, nie ma znaczenia, czy są one bezpośrednio powiązane (np. produkcja) czy pośrednio (np. zakup nowego sprzętu), zostały jasno określone i sformułowane. Opisany został wpływ MES na każdy proces, a nie tylko proces i odpowiedzialności z nim związane. Wartość dodana, która powstała: cała organizacja może jeszcze raz przyjrzeć się tym procesom i je wtórnie przeanalizować i określić oddziaływanie w obszarach, które ułatwiają proces zarządzania zmianą. Odpowiedzialności pomiędzy funkcjami procesów i systemem MES są jasno określone. W każdej fabryce zostało wdrożone te samo środowisko techniczne. Zaletą jest utrzymanie SAP ME w standardzie, co sprawia, że roll-out’y są szybkie do przeprowadzenia, a support łatwiejszy. Nakład pracy na monitoring i support spadły wewnątrz organizacji, gdyż jest on dzielony między różnymi lokalizacjami. Zostały opracowane katalogi wymogów, które mają na celu wspieranie lokalnych zespołów w rozmowach z dostawcami maszyn. Powstała lista kontrolna, która ułatwia lokalnym zespołom przygotowanie i przeprowadzanie testów. Zdefiniowano Target Operating Model do dokumentowania tego, jak organizacja będzie prowadzić swoją działalność w przyszłości, jak również wymaganych w tym celu zmian, który obejmuje jeden lub więcej wymiarów, takich jak procesy, zdolności operacyjne, pracowników lub infrastrukturę i zawiera wszystkie niezbędne informacje, aby rozwijać system MES po zakończeniu wdrożenia. Dzięki temu można wykluczyć dodatkowe nakłady na przygotowanie specyfikacji przez lokalne zespoły.
Wdrożenie systemu klasy MES ma wiele zalet. Umożliwia lepsze wykorzystanie kapitału przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie analiz porównawczych, wykorzystujących dane o wydajności całego procesu. Umożliwia identyfikację i monitorowanie obszarów wymagających ulepszenia. Systemy MES pozwalają na zwiększenie wydajności produkcji bez potrzeby inwestowania w dodatkowy sprzęt, ludzi lub zwiększenia kosztów materiałów. W ten sposób osiągnięta efektywność i opłacalność jest dla wielu firm produkcyjnych argumentem za wdrożeniem systemu MES[4]. Uzyskane informacje o procesie i dane z urządzeń w celu poprawy procesu i jakości produktu pozwoliły na skrócenie cyklu produkcyjnego. Poprawiona została identyfikowalność (ang. traceability) od surowca do gotowego wyrobu, aby móc udzielić klientowi odpowiedzi w przypadku reklamacji. Aktywna funkcja śledzenia i identyfikowalności łącznie z możliwością zablokowania procesu i znakowania wadliwych części daje szeroką kontrolę nad wczesnym rozpoznaniem i zablokowaniem przechodzenia wadliwej części przez dalszą część produkcji i tym samym zminimalizowania odpadów.
Wewnętrzna integracja przepływu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa ponad granice działów organizacji, jak i produkcji rozrzuconych po całym świecie, jest tak samo ważna jak optymalizacja łańcucha dostaw i integracja dostawców i klientów. Za danymi, kryją się procesy biznesowe i procesy operacyjne, a one rozwinęły się wraz z czasem i zostały zoptymalizowane lokalnie, a nie globalnie. Takie „optymalizacje” nie prowadzą automatycznie do zwiększenia całkowitej wydajności przedsiębiorstwa w skali globalnej. Często jest tak, że każde przedsiębiorstwo produkcyjne należące do globalnej organizacji przeprowadza swoje optymalizacje, które są sprzeczne wobec siebie. I tak produkcja domaga się ciągłego uproszczenia i jak najmniejszej liczby wariantów danego produktu, czy przezbrojeń. Holistyczne i systematyczne doskonalenie procesów i procedur biznesowych najlepiej przeprowadzać w zespole interdyscyplinarnym z interesariuszami wzdłuż całego łańcucha dostaw, od zakupów, przez produkcję po marketing i sprzedaż[5].
Według badania GUS „Społeczeństwo informacyjne w Polsce” wynika, że w 2015 r. odsetek firm używających systemów ERP w Polsce utrzymywał się na podobnym poziomie i wynosił 20,9%[6]. Oczekuje się, że światowy rynek systemów klasy ERP osiągnie wartość 41.69 mld dolarów w roku 2020[7]. Natomiast światowy rynek Manufacturing Execution Systems (MES) osiągnie wartość 7,4 mld dolarów w 2020 roku[8].
[1] https://www.governica.com/Mapowanie_strumienia_warto%C5%9Bci (dostęp 11.11.2017)
[2] Kletti J., MES – Manufacturing Execution System, Moderne Informationstechnologie unterstützt die Wertschöpfung, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006, 2015, s. 3 -10
[3] Lipiak J., Ejsmont K., Problematyka obliczania wskaźnika OEE dla maszyn fleksograficznych – studium przypadku, s. 594
[4] http://www.vix.com.pl/wp-content/uploads/monitorowanie-efektywnosci.pdf (dostęp 18.11.2017)
[5] http://www.logistik-heute.de/Kompetenz-Logistik-Wissen-Know-How/7116/Hintergrundberichte/SCM-SCOR-Analyse (dostęp 18.11.2017)
[6] Dane za Berezowska J., Huet M., Kamińska M., Kwiatkowska M., Orczykowska M., Rozkrut D., Wegner M., Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2011-2015, Informacje i opracowania statystyczne, Warszawa 2015, s. 11
[7] https://www.alliedmarketresearch.com/ERP-market (dostęp 11.11.17)
[8] http://www.strategyr.com/MarketResearch/Manufacturing_Execution_Systems_MES_Market_Trends.asp (dostęp 18.11.17)