Kierownik totalny

Kierownik totalny

Wdrożenie systemu klasy ERP oznacza niewątpliwie zmianę, często zmianę totalną dla przedsiębiorstwa, w tym przede wszystkim dla ludzi w nim pracujących. Skala i szybkość zmian, stanowi często główne źródło problemów zarówno o charakterze organizacyjnym jak i kulturowym.

Jak wiemy, każda zmiana organizacyjna, bez względu na źródło, przyczynę, prowadzi  w sposób  naturalny do zachwiane swoistej równowagi  w zakresie zapewnienia wysokiej sprawności ekonomicznej czy też harmonii emocjonalnej. Wbrew potocznym poglądom, proces zmian jest jednak w dużej mierze przewidywalny[1], co pozwala na właściwy dobór metod i technik oddziaływania na pojawiające się, typowe negatywne tendencje. Dobrym przykładem może być klasyczna krzywa zmiany Kurta Lewina. Zakłada ona, że w pierwszym etapie przeprowadzenia zmiany wydajność zawsze spada, równocześnie przygotowując organizację do uzyskania, z biegiem czasu, poziomu powyżej stanu początkowego – czyli przed zmianą. Wynika z tego cały szereg oczywistych rekomendacji takich jak:

  1. konieczność kształtowania świadomości nieuchronności zmiany i jej konsekwencji – szczególnie jeżeli chodzi o pierwszą fazę kiedy to, niestety, następuję spadek produktywności;
  2. należy wykazać odrobinę empatii ze strony kierownictwa dla osób, których dotyka zmiana, często w sposób niezwykle bolesny i
  3. zarząd firmy musi uwzględnić powyższe uwarunkowania w zakresie zmiany w planowaniu strategii rozwoju [Clarke, 1997, s. 105-106].

Niestety, zarządzanie zmianą w typowym projekcie wdrożenia systemu ERP nie jest zagadnieniem w pełni dostrzeganym i docenianym przez decydentów, w tym kierowników projektów. O ile są tworzone stanowiska związane z zarządzaniem ryzykiem, zarządzanie jakością, to wyraźnie dostrzega się brak osoby, funkcji odpowiedzialnej za pomoc w zakresie przeprowadzenia przedsiębiorstwa jak i samych pracowników przez bardzo trudny etap zmian w życiu organizacji [2] – rysunek 1.

Rysunek 1. Rola kierownika jakości i menedżera ds. ryzyka i ich wzajemne relacje

Wyraźnie na przedstawionym modelu dostrzegamy brak jednego, niezwykle ważnego elementu – jest nią właśnie pytanie o sens i kierunek zmiany organizacyjnej ukierunkowanej na rozwój organizacji [3]. Brakuje pytań typu: „Jak system pozytywnie wpływa na poprawę procesów pracy w perspektywie oceny pracowników / użytkowników?”, „W jaki sposób projekt pomaga w indywidualnym rozwoju zawodowym?” czy też „Jakie są obszary rzeczywistej innowacyjności prowadzącej do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa?”. Powyższy zestaw pytań ma charakter komplementarny do perspektywy sprawnościowej reprezentowanej przez role jaką pełnią kierownicy jakości i ryzyka. Pomagają one spojrzeć na projekt w sposób bardziej holistyczny i zintegrowany – rysunek 2.

Rysunek 2. Zintegrowany model zarządzania projektem na tle procesu wdrożenia systemu ERP i wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Zarządzanie zmianą pełni jeszcze jedną niezwykle ważną rolę w zarządzaniu projektem ERP. Mianowicie wypełnia swoistą luką w postrzeganiu projektu przez różne grupy interesariuszy w zakresie zbierania i dostarczania pozytywnych sygnałów, które pojawiają się w projekcie. W dużej mierze kierownik jakości i ryzyka koncentruje się przede wszystkim na mocnych słabych stronach projektu jak też na zagrożeniach, które mogą się pojawić w trakcie realizacji różnych zadań. Zazwyczaj absolutnie nikt, nie dba o pozytywny wizerunek projektu (szczególnie w wymiarze wewnętrznej komunikacji) w rozumieniu typowych działań PR [4]. Praktycznie może to oznaczać konieczność realizacji dodatkowej funkcji w ramach zakresu obowiązków tzw. „agenta zmiany” pełnionej przez cały czas prowadzenia projektu – rysunek 3.

Rysunek 3. Zintegrowany model zarządzania projektem ERP na tle modelu SWOT

Reasumując, kluczowym zadaniem dla każdego kierownika projektu, obok wielu innych równie istotnych problemów, jest wypracowanie wśród wszystkich uczestników właściwej postawy względem zmiany. Jeżeli to zignorujemy, prędzej czy później pojawi się zapewne kontestacja o zabarwieniu filozoficznym typu „chcieliśmy dobrze a wyszło jak zawsze…”

Przypisy

[1] W literaturze przedmiotu możemy spotkać cały szereg modeli zmian organizacyjnych, które mogą stanowić rzetelną podstawę do opracowania strategii zmian wynikających z wdrożenia systemu klasy ERP [Krupa, 2002, s. 45-60].

[2] Termin „zmiana” jest interpretowana w typowym projekcie ERP poprzez tzw. CR (Change Request). Oznacza on zgłoszenie nowej funkcjonalności, nowych wymagań lub potrzeb, które nie były wcześnie zapisane w umowie lub w koncepcji biznesowej.

[3] W literaturze przedmiotu spotykamy się z następującym rozróżnieniem definicyjnym: „zmiana i rozwój” to podstawowe wyróżniki systemów celowościowych, w szczególności gospodarczych. „Zmiana’ wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). (…) ‘Rozwój’ natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku kiedy dochodzi do zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji [Stabryła, 2007, s. 7].

[4] W niniejszym opracowaniu poprzez PR projektu ERP rozumiemy „zdobywanie społecznej akceptacji (kluczowi interesariusze, w tym przede wszystkim użytkownicy systemu) poprzez społecznie akceptowalne działania (zestaw metod i technik zarządzania, projektem i przedsiębiorstwem, w tym zarządzanie zmianą!)” [Goban-Klas, 1997, s. 21].

Bibliografia

Clarke L. (1997), Zarządzanie zmianą, Gebethner i Ska, Warszawa.

Goban-Klas T. (1997), Public Relations czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa.

Krupa M. (2002), Ryzyko i niepewność w zarządzaniu firmą, Antykwa, Kraków-Kluczbork.

Stabryła A. (1995). Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków.

Komentarze o “Kierownik totalny

  1. Temat szeroki i wymyka się wszelkim regułom – gdyby to tak można było wyliczyć i wyrysować… tobym pewnie nie miał tylu fajnych projektów . Co do budżetu to widziałem projekty z dużym budżetem i z wyraźnie wyodrębnionym OCM które też słabo się rozwijały a i takie które wcale nie miały tego wyszczególnionego a szły po prostu jak marzenie. To sprawa emocjonalna i co prawda można ją próbować moderować stosując różne techniki np. te 8 kroków Kottera ale przede wszystkim trzeba rozmawiać i rozumieć ludzi. No i właściwie z nimi postępować

  2. Spotkałem się kilka razy w swojej pracy z sytuacją, kiedy klienci w Polsce w budżetach projektów wdrożeniowych nie chcieli uwzględniać kosztów przygotowania biznesu do nowych procesów i obsługi systemu i prosili o usunięcie tej pozycji z oferty.
    Z kolei klienci z Europy Zachodniej (większość) uważają uwzględnienie zarządzania zmianą w ofercie jako obowiązkowe. Jakie są Twoje doświadczenia w tym zakresie?

    1. Moje doświadczenia są takie, że jestem w stanie zaryzykować tezę, iż większość instalacji ERP nie jest w ogóle wdrożona. Te systemy są skonfigurowane, bardzo mocno zmodyfikowane, ale nie wdrożone. Tutaj przez fakt wdrożenia systemu rozumiem jego świadome użytkowanie przez organizację oraz osiąganie realnej wartości z integracji danych w jednym systemie i automatyzacji procesów.
      Widać to wyraźnie w alokacji budżetu projektowego – większość jest zużywana na etapie koncepcji, konfiguracji i dostosowania systemu. Na szkolenia i zarządzanie zmianą zwyczajnie brakuje wtedy pieniędzy i czasu.

Zostaw komentarz

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.