Gdyby tylko nie ci pracownicy…

Gdyby tylko nie ci pracownicy…

Zmiana organizacyjna wynikająca z wdrożenia dużego systemu ERP jest zawsze procesem długim, czasochłonnym, obarczonym również bardzo dużą dawką negatywnych emocji, które wynikają z odczucia utraty przez pracowników istotnych dla nich wartości. Elizabeth Kübler-Ross wskazuje na pięć etapów, przez które przechodzi każdy człowiek, w tym pracownik, w sytuacji utraty kogoś lub czegoś cennego [Marchewka, 2006, s. 276-277].

Proces zmiany, wynikający z wdrożenia systemu klasy ERP, również zawiera podobny schemat zachowań (utrata stabilności, przewidywalności, rutyny, bezpieczeństwa itd.), które ostatecznie mogą prowadzić mimo wszystko, nie tylko do próby jedynie adaptacji, ale przede wszystkim do świadomej akceptacji nowego modelu pracy. Nie zawsze niestety ma to miejsce, wręcz przeciwnie.

Opisany w literaturze w literaturze przedmiotu  indywidualny proces zmian w zakresie postaw i akceptowalnych wartości obejmuje pięć, często niezwykle dramatycznych dla pracownika faz:

  1. Negację (Denial) – pracownicy „zderzając się” z nowym, nieznanym dla siebie systemem, doznają swoistego szoku. Jest to stan niedowierzania, zatrzymania się, próby szybkiego zrozumienia nowej sytuacji. Często pojawiają się takie określenia jak: „Czy na pewno będziemy pracować z tym nowym (w domyśle ‘złym’)?”; „To na pewno nie jest ostateczna decyzja”; „Jest to zapewne jakaś kolejna plotka, żart”.
  2. Złość (Anger) – pracownicy dokonując pierwszych ocen nowej sytuacji próbując odreagować przede wszystkim emocjonalnie poprzez takie stwierdzenia jak: „Stary system jest o wiele lepszy, dlaczego zatem mamy pracować na nowym?”; „Kto w ogóle podjął taką decyzję?”; „Nie mam mowy, nie będziemy pracować w ten sposób”; „Czy w ogóle, ktoś pytał się nas o zdanie?” [1].
  3. Pertraktacje (Bargaining) – świadomość nieodwracalności zmiany staje się faktem. Pracownicy próbują się mimo wszystko zaadoptować do nowej sytuacji poprzez wypracowanie najbardziej korzystnych relacji z nowym modelem, systemem pracy. Pojawiają się takie opinie typu: „musi być jakiś sposób na ten system”; „lepiej będzie się dogadać z szefem projektu”; „dobrze, będę pracował/ła dłużej ale tylko za dodatkowe wynagrodzenie”; „może warto zapisać się na dodatkowe szkolenie zamiast wykonywać regularne obowiązki”.
  4. Depresja (Depression) – Pracownicy rozumieją nie tylko to, że zmiana jest nieodwracalna, ale również niezwykle bolesna i uciążliwa z punktu widzenia dotychczasowych doświadczeń. Oznacza to postawę typu: „Tak źle jeszcze nigdy nie było”; „Może warto poszukać innej pracy”; „Tego się nigdy nie da dobrze nauczyć”; „A tak w ogóle, to wszystko nie ma sensu”.
  5. Akceptacja (Acceptance) – Stan depresji nie trwa jednak wiecznie. Niektórzy pracownicy, zazwyczaj przy wydatnym wsparciu osób konstruktywnie zaangażowanych w prace wdrożeniowe, bardzo powoli zaczynają dostrzegać również i pozytywne strony zmiany, wynikającej z posiadania nowego systemu w firmie.

Kluczowym czynnikiem sukcesu prowadzącym do ostatecznej akceptacji jest niewątpliwie czas, który pozwala na lepsze zrozumienie systemu, nauczenie się obsługi i procedur czy też pozyskania wymaganej wiedzy. Dominującą wypowiedzią będzie: „Ten system nie jest aż taki zły”; „Wszystkiego się można nauczyć”; „Przecież jest to takie proste”; „Wiem jak można pracować z systemem jeszcze lepiej, szybciej, wygodniej, wydajniej”.

Niestety proces przechodzenia od negacji do akceptacji wymaga czasu i cierpliwości po stronie zarządzających jak i samych pracowników. Nie jest to też dziełem przypadku. Świadoma akceptacja nowej rzeczywistości przez użytkowników systemu będzie uzależniona, zarówno od przygotowania organizacji do zmian, jak też bieżącego wsparcia realnie uzyskiwanego przez nich od osób odpowiedzialnych za kierowanie projektem.

Reasumując, rola kierownika projektu, w tym przede wszystkim tzw. „agenta zmiany” jest niezwykle istotna i wpisuje się zasadniczo w realizację trzech funkcji:

  1. dbałość o równowagę w zakresie definiowania postulatów sprawnościowych i społecznych/kulturowych;
  2. troszczenie się o pozytywny wizerunek projektu oraz
  3. przede wszystkim POMOC w zakresie indywidualnego wsparcia emocjonalnego dla pracowników.

Ostatecznie, czy o sukcesie projektu ERP nie decyduje emocjonalny stosunek większości pracowników do nowego systemu?

Przypisy

[1] Faza „złości” przypomina postawę XIX wieczny Luddystów, którzy negując sens pracy z nowymi maszynami parowymi (krosna) po prostu je niszczyli. Pojawienie się nowych technologii w ówczesnej rzeczywistości społecznogospodarczej oznaczało dla całych grup zawodo-wych degradację w obszarze tradycyjnych więzi rodzinnych, statusu społecznego i ekonomicznego. Współcześnie, możemy dostrzec podobne zachowanie niektórych grup pracowników, związków zawodowych ukierunkowane na całkowitą negację procesu informatyzacji wskazując na podobne negatywne skutki społeczne (neoluddyzm).

Bibliografia

Marchewka J.T. (2006), Information Technology Project Management. Providing Measureable Organizational Value, Wiley, Danvers, USA.

Zostaw komentarz

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.